潮商兩代玩具掌門人：老玩家如何在新賽道續寫輝煌

行業洞察

一方(fang)水土(tu)養(yang)一方(fang)人，敏銳(rui)的市場嗅覺，對于潮汕(shan)人來說(shuo)，仿佛與生(sheng)俱來。出生(sheng)于澄海(hai)普通工薪家庭的林雪玲，在(zai)90年(nian)代初(chu)便南下(xia)深(shen)圳務工(gong)，當年(nian)的物流、資金流、信息(xi)流不發達，下(xia)游端想獲得上(shang)游的信息(xi)相當難。林雪(xue)玲發現(xian)，自己的澄海(hai)老家有不少玩(wan)具廠家，如果玩(wan)具廠家想要全國(guo)鋪貨(huo)，就要依(yi)賴批(pi)發商戶去做流通(tong)渠(qu)道，這是一(yi)個商機。1997年(nian)，林雪(xue)玲把目光投向(xiang)了(le)玩(wan)具批(pi)發生意，拿著這些年(nian)務工(gong)的積蓄，和丈夫(fu)一起(qi)在(zai)筍崗租了單(dan)位，正式開辦偉宏源玩(wan)具實業有限公司。

創業之初，千頭萬緒，林雪琳身兼數職，從開采購、銷售、財務、裝卸等崗位都是一人兼任。一開始，眾多商家各顯神通，爭奪市場份額，偉宏源的生意時旺時淡。怎么在玩具批發市場激烈競爭中搶到更大市場份額？林雪玲竟找到最大的玩具廠家談起了合作，她提出簽訂包銷售協議，協議中承諾偉宏源每年內會預定百萬級別玩具量，以確保廠家的業績能夠達標。當然這是帶著條件的，針對廠家的高標貨，只能供給偉宏源。一番博弈后，廠家竟和她達成了共識。這看似是一時意氣豪賭，實則瞄準了玩具廠家在業績增長壓力之下的需求。

解決了源頭，渠道才是銷售的關鍵。林雪玲認為要有戰略，不僅去管理現有的客戶，還要去發現未來的客戶。比如要進入沃爾瑪、華潤、茂業等更多知名商超的供應鏈體系，就要符合相應的工藝質量標準。在同行都缺乏門檻意識的時候，偉宏源拿了各大標準認證，就這樣，掌握住供貨源頭和渠道的林雪玲生意做的風生水起，她利用鋪貨和網點高覆蓋率，做好終端店布局；用合理滿意的利潤，對終端店代理做出有效的激勵，編織起一套遍布全國的經銷商網絡，覆蓋了幾百個個大大小小的零售終端，在如今愈發白熱化的市場競爭中，偉宏源始終屹立不倒，成為了深圳玩具代理的第一梯隊。

一(yi)直(zhi)以來，林雪玲都很知(zhi)道自己要什么，瞄準了目標就(jiu)干，很少讓人看到她(ta)決定(ding)前思考(kao)猶豫的(de)過程，也很少讓人看到事后的(de)悲喜。的(de)確(que)，30歲幫助公(gong)司擴(kuo)張立足，在事業打拼(pin)期成為媽(ma)媽(ma)……每一(yi)件事都是一(yi)步人生大棋，但到了她(ta)這，似乎也只是云(yun)淡風輕(qing)的(de)一(yi)次(ci)選擇(ze)。

客戶介紹

在汕(shan)頭，有(you)一座人口僅有(you)87萬(wan)的(de)(de)澄海小城，坐擁著(zhu)全球配套最完善(shan)、規模最大、市場占有(you)率最高的(de)(de)玩(wan)具(ju)產業(ye)集群。小城道(dao)路(lu)兩旁林立著(zhu)粿條湯、果汁冰(bing)等頗具(ju)潮(chao)汕(shan)特色的(de)(de)地方美(mei)食店(dian)，更(geng)多(duo)的(de)(de)是鱗(lin)次櫛比的(de)(de)自建樓們，在這里每天有(you)600多(duo)萬(wan)件玩(wan)具(ju)銷往全國，走向世界各(ge)地。

深圳市(shi)偉(wei)宏(hong)源實業有限公司，作為上世紀90年代(dai)澄(cheng)海玩具創(chuang)業起步的生(sheng)動縮(suo)影，經過25年的耕耘(yun)沉淀，近兩年營業額流水超過2億元(yuan)，業務(wu)涵蓋零售、批發、樂園、潮玩文旅等，伴(ban)隨著(zhu)林氏(shi)家族商業版(ban)圖的揭開，我們看到了父(fu)輩的初心與(yu)智慧，也看到二代(dai)的傳承式創(chuang)業的創(chuang)新(xin)與(yu)韌性。

數字化需求

1993年出生的韋林昊是林雪琳的獨子，從小就跟著父母在公司倉庫里玩耍，環境的耳濡目染讓他對手辦產生了敏銳的觸覺。去年留學回國，韋林昊就嗅到了潮玩手辦的商機，“現在潮玩其實是以當年的手辦延伸出來的。任何一個時代，都有它的精神需求，潮玩就是這個年代精神需求的載體。“

韋林(lin)昊和林(lin)雪玲母子

在他的帶領下，偉宏源的發展有了新思路，他一手創辦了The Entertainer潮玩品牌。相較于過去依賴渠道壟斷的商業模式，偉宏源采選擇了內容孵化來推動潮玩領域的發展。由韋林昊挖掘、孵化藝術家的IP作品，再依托于偉宏源成熟的門店運營邏輯和產品管理體系，通過不斷傳播熱點事件，與消費者的共創有價值的內容，這便是韋林昊重點發力的粉絲運營。通過構建一個潮玩愛好者的互動平臺，主動去影響和吸引周邊的粉絲，提升粉絲之間的互動頻率，從而擴大粉絲基礎，使IP具有更強的拓展性。如今門店每年零售額均破千萬元，成為偉鴻源新的業務增長引擎。

作為“創二代”，韋林昊時刻不忘創業的終極目標——傳承與超越。他認為傳承不僅僅是接過一個職務、頭銜，或者財富金錢，更重要的是切實履行好自己的責任，成長蛻變成為一名優秀的管理者和領導者。“時至今日，我心里是感恩的。首先父母給了我生命，又給了我平臺。所以我會隨時保持空杯心態，即使有一天失敗了，我能重新開始打拼。韋林昊眼神堅定地說。

解決方案

生意沒有一帆風順，隨著互聯網、物流、技術等的興起，同時，玩具的產能過剩、同質化嚴重，整個玩具市場都在嘗試去中間環節，廠家也通過電商、分銷拼購等直銷模式賣貨。作為傳統實體零售業的代理商，一方面市場份額在減少，另一方面是經營利潤急劇壓縮。

公司業務改革迫在眉睫，林雪玲看好本地兒童娛樂服務的賽道，創辦了自有品牌“孩樂堡”，以門店為依托，打造涵蓋玩具、樂園等多個品類的兒童體驗館。面對著復雜的業務范圍及全渠道供應鏈整合能力不足等問題，偉宏源更需要精細化的運營來實現利潤和銷量的雙增長。

在此(ci)背景之下，林雪玲選擇了金蝶云·星辰(chen)。通過金蝶云·星辰(chen)，偉宏源實現了從采購到銷售以及費用支出的全流程管控，從而精準計算商品的成本和銷(xiao)售毛利(li)潤，為制(zhi)定銷(xiao)售政策提供數(shu)據支撐。對(dui)于滯銷(xiao)的商品，通過制定促銷政策快速出庫，降低(di)庫(ku)存資金占(zhan)用(yong)；梳理長期欠款的中小客戶，實現貨款快(kuai)速回(hui)籠。林雪玲認為，傳統企(qi)業就(jiu)(jiu)是要(yao)拼(pin)執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)，誰(shui)的執(zhi)(zhi)行(xing)力(li)強(qiang)，誰(shui)就(jiu)(jiu)能有成本優(you)勢(shi)。做的好(hao)與不好(hao)，都(dou)要(yao)用(yong)數據說(shuo)話。用金蝶的數字化管理軟件幫助偉宏源降本增效，構筑起牢固的商業護城河。

客戶證言

回看這兩代(dai)人(ren)的故事，從偉宏源玩(wan)具(ju)的發展(zhan)歷程中，看得到(dao)母子(zi)兩代(dai)人(ren)一脈相承(cheng)但又富(fu)有時代(dai)特色(se)的發展(zhan)思路。老一輩抓(zhua)住機(ji)遇兢(jing)兢(jing)業(ye)業(ye)開疆辟土，使企(qi)業(ye)形成(cheng)競爭(zheng)優(you)勢；新(xin)一代(dai)在傳承(cheng)的基礎(chu)上轉型(xing)創新(xin)，幫助企(qi)業(ye)從產品經營走向品牌(pai)經營，讓偉宏源的生命(ming)力如(ru)同春日(ri)的櫻花(hua)，不(bu)斷綻放新(xin)生。面向未來，偉鴻源正在穿越(yue)風(feng)雨，篤定前行。

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